Все, кто когда либо обращался в кадровое агентство, нередко испытывают недоумение или, что еще хуже - недовольство. Как правило, подобные события вызывают у руководителей сомнение в компетентности специалистов. Причина кроется в недостаточной согласованности требований к кандидатам на открытую позицию.

Составляем требования:
Заявку, в которой описываются основные требования к кандидату, составляет один специалист и передает представителю рекрутингового агентства.

Требование сотрудника кадрового агентства побеседовать с начальником отдела, к кому подбирается данный кандидат, а также согласовать заявку с директором, который и принимает окончательное решение о приеме нового специалиста на работу, обычно остается без внимания. Так что рекрутеру приходится работать, опираясь на информацию, данную в лучшем случае двумя из трех принимающих решение о соответствии кандидата позиции.

А если работой начальника того отдела, в который подбирается кандидат, директор недоволен??? Поэтому он желает найти на вакантное место такого сотрудника, который обладал бы способностями стратегически мыслить и управлять людьми, и мог бы впоследствии заменить нынешнего руководителя отдела. Начальник же отдела хочет принять в свое подразделение технически грамотного исполнителя и формулирует для рекрутера соответствующие требования к кандидату. Вот и получается, что найденные рекрутинговым агентством кандидаты успешно проходят собеседование с начальником отдела, а директора каждый раз приводят в отчаянье.

Внимательнее относитесь к просьбе сотрудника рекрутингового агентства согласовать требования к кандидату, описанные в заявке, со всеми членами коллектива, ответственными за решение о принятии кандидата на работу. Это отнюдь не праздная трата времени, а попытка его сэкономить.

Анализ корпоративной культуры:
Как правило, сотрудник рекрутингового агентства выражает также желание поговорить с будущими коллегами искомого специалиста и посмотреть на будущее рабочее место новичка, просит заполнить довольно объемный опросник, направленный на выявление особенностей корпоративной культуры фирмы.

Понимание норм, ценностей, принятых в коллективе, особенностей протекания организационных процессов в компании, целей ее деятельности необходимо для проведения качественного отбора кандидатов. Например, сотрудник, долго работавший в жесткой административно-командной системе, будет испытывать серьезные проблемы при адаптации и вряд ли приживется в организации, руководство которой проводит демократический стиль управления.

Согласование условий:
После получения предварительного заказа на подбор кандидата на ту или иную позицию, сотрудник кадрового агентства, прежде чем выехать на переговоры с представителями фирмы, проводит анализ рынка, изучая типичные условия работы аналогичных специалистов разных уровней.

Так что на переговоры он приезжает с четким представлением о том, сколько какой специалист "стоит" и к каким привилегиям привык.

Зачастую рекрутер сталкивается с необходимостью разрешать противоречие следующего рода: организация предлагает неадекватно низкий уровень оплаты для специалиста высокой квалификации. Сбалансировать вакансию - задача непростая. От ее выполнения зависит успех и быстрота поиска подходящего кандидата. Иногда рекрутеры, в ходе переговоров идут на хитрость. Они предлагают на рассмотрение компании двух кандидатов: малоопытного новичка, готового работать на предложенных условиях, и опытного специалиста с более высокими требованиями к оплате труда, соцпакету и условиям работы. Подобный "сократовский" метод постепенно подводит организацию к пониманию необходимости корректировки заявленных требований или условий. Но, к сожалению, при этом теряется немало драгоценного времени.

При работе с несбалансированной вакансией бывает и более печальный исход. Кадровому агентству удается найти опытного специалиста, а вам - "убедить" его в достаточности предлагаемых условий. В результате принятый на работу новый сотрудник отрабатывает месяц или, что еще хуже для организации, испытательный срок, осваивает специфику работы фирмы, а затем уходит в другую организацию, предложившую более выгодные условия. Не секрет, что часто его переманивают прямые конкуренты.

Сотрудник кадрового агентства - эксперт, знающий рынок по данной вакансии. Необходимо прислушаться к его мнению относительно сбалансированности требований и условий по позиции, которая открыта в вашей организации, чтобы избежать потерь времени и финансов.

Кадровая служба:
Независимо от того, прибегает ваша организация к сотрудничеству с рекрутинговыми агентствами или нет, в процесс поиска и отбора кандидатов вовлечены специалисты отдела по работе с персоналом. Их роль не должна быть формальной. Как бы качественно ни работал сотрудник кадрового агентства, он производит только первоначальный отбор. Сотрудник же отдела по персоналу, более глубоко знающий специфику и нюансы работы своей организации, обязан провести более точную оценку кандидатов, что предполагает сложную подготовительную работу.

Прежде всего, ему необходимо согласовать требования к кандидату на вакансию (к его опыту, навыкам, образованию и особенностям личности) всех сторон, принимающих решение о приеме специалиста на работу. Сформировать четкое представление о его рабочем месте (функциях, полномочиях, позиции в структуре организации, техническом оснащении рабочего места, предлагаемых условиях), проанализировать особенности субкультуры, сложившейся в отделе, куда предстоит влиться новому работнику.

На основании этих данных специалист отдела по работе с персоналом выделяет ряд критериев, по которым он будет оценивать кандидатов. В идеале эти критерии должны быть одинаковыми у всех, кто принимает решение о приеме сотрудника на работу. В соответствии с выделенными критериями менеджер по персоналу формирует структуру кадрового интервью и отбирает необходимые тесты.

Допустим, организации требуется секретарь в приемную, в функции которого будут входить ответы на телефонные звонки, их переведение на запрашиваемых сотрудников, прием большого количества посетителей, ведение делопроизводства и переписки. Совершенно очевидно, что помимо стандартных критериев (женщина, привлекательная внешность, коммуникабельность, 25-27 лет, высшее образование, машинопись и делопроизводство, опыт от 2 лет на подобной должности), появятся такие, как ролевая гибкость, быстрая переключаемость, аккуратность.

Как же оценить, обладает кандидат таковыми достоинствами или нет? Безусловно, можно использовать тесты, оценивая не только результаты, но и аккуратность их заполнения. Однако для принятия решения этого недостаточно. Во-первых, кандидат практически всегда не дает абсолютно достоверных ответов на вопросы, ориентируясь на социально желаемые и одобряемые стандарты. Во-вторых, человек, обладая рядом недостатков, в процессе общения может компенсировать их личным обаянием, неординарным мышлением или чувством юмора. Поэтому тесты необходимо "вживить" в структуру кадрового интервью, продумав тактику ведения беседы, смоделировав деловые ситуации. Например, для определения гибкости и переключаемости у кандидата на позицию секретаря, в беседе стоит быстро менять темы разговора: обрывая одну, переходить к другой, а затем снова возвращаться к первой, фиксируя, быстро ли человек переключается, легко ли восстанавливает нить прерванного разговора.

Кандидат, активно ищущий работу, как правило, отлично освоил ответы на стандартные вопросы (типа "Почему вы ушли с предыдущего места работы?" и "Что для вас является самым важным в работе?"). Рассказывая многочисленным рекрутерам и менеджерам по персоналу одну и ту же историю, он наизусть знает свое резюме. Дойдя до разговора с директором, он "всегда готов". Задав вопрос: "Расскажите о себе?", вы получите шаблонный ответ, который, как правило, дает мало информации об истинных причинах смены места работы, особенностях личности, сидящего перед вами кандидата. Вывести беседу за рамки "обмена шаблонами" можно, используя простейшие техники ведения беседы: не дослушивайте говорящего до конца, перебивая, задавайте "каверзные" уточняющие вопросы.

А: Я проработал в организации "N" год и два месяца и занимал …
Б: ...Должность начальника отдела продаж. Я прочел ваше резюме. Меня больше интересует, каких результатов вы достигли?
А: Объем продаж вырос, и руководство…
Б: …Очевидно, было довольно. А какой уровень продаж был, когда вы пришли?

Большой объем информации при личной беседе вы можете получить не только из ответов кандидата, но и из анализа его поведения. Например, предложите бывшему начальнику отдела продаж ответить на сложное возражение или убедить вас купить определенный товар или услугу (хотя бы те, что он продавал ранее). Проанализируйте, насколько он убедителен в ситуации, как справляется с ведением переговоров в целом (поподается ли на ваши "лирические отступления" и до какой степени).

Если вы подбираете руководителя среднего звена, помните: этот человек должен быть прежде всего сильным специалистом по разрешению конфликтных ситуаций, а также уметь четко различать деловую и личную стороны общения. В ходе интервью попробуйте спровоцировать его на быстрый переход к менее формальному общению с вами. Оцените, так ли хорошо он держит дистанцию, как рассказывает. Поговорите с ним о конфликтных ситуациях: вам нужно понять, насколько серьезно он переживает напряженные отношения, как ведет себя в ситуации конфликта, насколько его ответы соответствуют социальным ожиданиям (если ответы совпадают с социально одобряемыми нормами на 100% - налицо закрытие).

Проводя кадровое интервью, старайтесь не выдать свой запрос раньше времени. В противном случае кандидату легко будет рассказать о себе как о специалисте, соответствующем вашим ожиданиям. Необходимо также хорошо "держать лицо", т.е. не выдавать своей оценки и отношения к происходящему и произносимому кандидатом. Ситуация неопределенности заставляет его искать опору, поддержку, и в этом поиске наиболее явно обнаруживаются все стороны личности сидящего перед вами человека.

Всем понятно, сколь высокой может быть плата за неверное решение о приеме на работу сотрудника. Коллектив и организация бизнес-процессов - тонкие системы, равновесие которых можно неисправимо нарушить. Прислушивайтесь к мнению экспертов, анализируйте ситуацию на рынке вакансий и настраивайтесь на нестандартную работу, тщательно формируя критерии и методы отбора кандидатов по каждой из открытых позиций.

Роль HR
"Наши люди - это наши наиболее важные активы" уже давно стала клише, немногие организации каждый день следуют этому принципу на практике. Почему это так? Возможно потому, что до недавнего времени не было серьезных доказательств того, что фокусирование на управлении людьми имеет какое-либо воздействие на эффективность организации.

Роль функции HR переместилась из области социального обеспечения и администрирования в более профессиональную область стратегии, практики и услуг. Многие из этих изменений спровоцировало развитие трудового законодательства. Линейные менеджеры во многих организациях отнеслись довольно подозрительно к тому, что HR стал выполнять более политическую функцию.

Необходима новая точка зрения на роль HR. Если управление людьми - решающая вещь для успеха бизнеса, то функция HR должна подвергнуться основательным изменениям.

Во-первых, менеджерам по персоналу больше не следует брать на себя полную ответственность и контроль всех вопросов, относящихся к сотрудникам; вместо этого они должны стать в этой области ценными консультантами для линейных менеджеров. Во многих наиболее эффективных на сегодня организациях линейные менеджеры полностью берут на себя ответственность за управление людьми. Функция HR в таких компаниях фокусируется на развитии у линейных менеджеров необходимой квалификации для руководства людьми.

Во-вторых, должностные обязанности HR должны расшириться от чисто функциональных вопросов до более стратегического подхода. Менеджеры по персоналу должны участвовать в стратегических дискуссиях внутри предприятия и, что важно, повышать качество этих обсуждений, как деловые партнеры.

Стремясь к большему партнерству с фирмой, менеджер по персоналу должен направить свое внимание вне компании, собирая данные о других компаниях, анализируя информацию о конкурентах. Однако исследование должно быть шире, чем просто анализ практик управления людьми. Существенно, чтобы менеджер по персоналу был в курсе бизнес-тенденций, современных проблем и их влияния на рабочие привычки.

HR не только представляет точки зрения работников; сегодня это также один из столпов бизнеса, помимо всех прочих функций, делающий вклад в формирование преданности и лояльности работников. Ему нужно быть ко всему готовым и скорее предвидеть необходимые перемены, чем просто отвечать на запросы линейных менеджеров об изменениях.

Это не значит, что их потребности, взгляды и мнения следует игнорировать; скорее, их следует объединить с просвещенной точкой зрения на проблемы и обстоятельства, а результат этого выразить в бизнес-плане, стратегии и исполнении. Практики HR способны действовать как менеджеры по переменам, создавая убедительные business cases для изменений, необходимых для поддержания деловой стратегии.

HR должен вырасти из специальной, вспомогательной по отношению к основному бизнесу, функции в неотъемлемую часть компании. Если так произойдет, линейные менеджеры, так же как и профессионалы HR, должны изменить свое отношение к HR. Это не только повлечет за собой новые отношения между HR и другими должностями, но также потребует от линейных менеджеров взять на себя ответственность за руководство людьми и посвящать больше времени и усилий для соответствия этой роли.

Модель будущего

Все большее количество организаций начинает работать с HR описанным выше способом. Их опыт, а также более широкие исследования утвердили новую точку зрения на HR, которая базируется на преемственности человеческого капитала и стратегии.

Конструктор способности меняться:
В этой ипостаси HR помогает организации внедрять изменения и способствовать проведению этих процессов, охватывая не только перемены, относящиеся к HR, но и все изменения и процессы преобразования. Почему это должно быть обязанностью HR? Факты показывают, что большинство причин провалов инициатив изменений связано с тем, что менеджеры не принимают в расчет проблемы, связанные с людьми. Эта роль HR часто воплощается в жизни через внутреннее консультирование. Некоторые глобальные организации в течение последних лет перевели свои команды по преобразованиям и изменениям в область обязанностей HR.

Поставщик услуг и советчик:
Эта роль подразумевает предоставление HR услуг и советов как линейным менеджерам, так и работникам. Эти услуги варьируются от организации оплаты и льгот сотрудникам до организации набора персонала, его обучения и соблюдения трудового законодательства. Для многих это представляется "типичной" для HR работой. Некоторые организации доверяют это третьим лицам, признавая, что независимость HR только увеличит стоимость компании. Огромные и разветвленные корпорации пользуются случаем для сокращения расходов, предлагая эту функцию как совместный сервис.

Планирование и система измерений:
HR должен разработать способ измерения степени выполнения своих задач. Система позволит контролировать деятельность HR, предоставляя важную информацию для бизнеса. Многие организации пытались разработать и использовать разные системы бизнес-измерений (такие как балансовую карту, на которую заносятся очки), построенные не на финансовых оценках, и оценить неощутимые активы. В организациях, использующих "карточный" подход, видно, что функция HR находится в подчиненном состоянии.

Формулирование стратегии и курса:
Если развивать настоящее деловое партнерство, то менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес-стратегией и HR-стратегией. Они должны разрабатывать политику управления людьми, которая увеличит стоимость предприятия. Иногда они несут ответственность за прямую заботу о стратегических человеческих ресурсах. Под это определение могут подходить, к примеру, успешные главные менеджеры управления и развития.

Хотя пока что немногие организации думают об HR в контексте формулирования стратегии, значительное число глобальных компаний двигаются в этом направлении. Они уже осознали, что новые роли HR требуют других способностей и знаний от сотрудников, традиционно ассоциировавшихся с HR. Возникает второй важный вопрос. Что потребуется от менеджеров по персоналу, чтобы преуспеть в новой роли? Более того, следует ли HR быть представленным на уровне правления компании?

В поисках успеха:
Многие исследователи детально исследовали те навыки и знания, которые необходимы для HR-практиков. Исследование Ульриха и других в области способностей HR создало образ сотрудников, увеличивающих стоимость фирмы. Наиболее важной из черт является "персональное доверие" - имеются в виду успешный профессиональный путь, очевидная уверенность, умение задавать важные вопросы, беспристрастная критика и отзывы и глубокое понимание вопросов бизнеса. Вдобавок, HR необходима способность управлять переменами (и способность воплощать перемены в деловом контексте) и помогать другим эффективно им содействовать. Их нюх позволяет им бросать вызов статус-кво и устанавливать крепкие связи между бизнесом и организационной культурой. Деловая проницательность является крайне необходимой, но не только сама по себе, а в контексте других аспектов роли. Другие способности включают…

Знание и понимание бизнеса. Имеется в виду не только знание бизнеса конкретного предприятия и его проблем. Все более и более важно, чтобы главные менеджеры HR имели глубокое понимание бизнеса. Им нужно разбираться в природе бизнеса в целом, стратегических проблемах, развитии рынка, в том, что ведет к успеху в их собственной организации.

Эффективное обеспечение деятельности, относящейся к HR. Элементарная компетенция в том, что касается круга тем HR, подразумевается как необходимое условие начального уровня. По-настоящему ценная компетенция - в способности применять эти знания и опыт для увеличения стоимости бизнеса.

Эффективное руководство процессом перемен. Все больше и больше организаций рассчитывают на то, что главный менеджер по персоналу будет руководить изменениями; владеть инструментами и технологиями преобразований; создавать обстоятельства для изменений, продвижения, развития навыков и тренировки других.

В ходе исследований было выдвинуто следующее положение: если HR - центральная сила в поддержке делового успеха, тогда почему бы ему не участвовать в заседаниях правления. Однако этот довод, а также связанный с ним спор отклоняются от сути предмета. Не важен вопрос физического присутствия на уровне правления, но важна скорее мера, в которой члены правления (и в частности исполнительный директор) включают вопросы персонала в планирование и принятие решений.

Растет число руководящих HR-менеджеров, верящих в стратегическую важность персонала, но, тем не менее, понимающих, что основной залог эффективности перемен - это скорее прочность их отношений с командой топ-менеджеров, нежели их персональное присутствие в правлении.

На деле, некоторые чувствуют, что членство в правлении может негативно повлиять на их способность продвигать перемены. Они верят, что добьются лучших деловых результатов, советуя и тренируя команду топ-менеджеров, а не участвуя в "должностной борьбе" в качестве членов правления. Главное в будущей роли HR - это стать бизнес-партнером.

Откуда возьмутся HR-лидеры?
Многие из перечисленных способностей могут быть в равной степени применены к другим функциям внутри предприятия. Основное различие заключается в консультационных услугах HR. Но и здесь акцент стоит на том, чтобы предоставлять их таким образом, чтобы увеличить ценность специфического бизнеса и соответствовать его нуждам.

Может быть, компаниям следует брать на главные должности в качестве HR'а нового типа более широко квалифицированных бизнес-руководителей. Многие организации уже выбрали этот путь.

Если это станет общей практикой, то каково потенциальное будущее сотрудников с большим опытом HR, развивших и другие необходимые способности? Один из ответов - перевести их на роли линейных менеджеров, точно так же как линейные менеджеры могут переходить на роли HR. И такая интеграция уже происходит. К примеру, глава одной крупной европейской нефтяной компании был в прошлом руководителем ее HR-отдела. Для сотрудников это веский довод в пользу важности функции HR.

До этого момента мало внимания было уделено тому, насколько успешно лидеры HR работают на практике. Наиболее квалифицированные руководители HR приобрели способность тренировать и поддерживать руководителей корпораций. Возможно, комбинация личной компетенции, глубокого понимания гуманитарных вопросов и организационного поведения дает возможность закаленным практикам HR становиться "кадровым" тренером и советчиком для команды высшего руководства. Пока это сложно, но в будущем это, возможно, станет уникальной ролью главных менеджеров HR.

Таким образом, менеджеры HR могут стать более вовлеченными в формирование бизнес-стратегии и оказаться в более удачном положении, связывая бизнес-стратегию с ежедневными задачами HR. Тогда станет реальностью мантра: "Наши люди - это наши наиболее важные активы".

Заключение
В связи с представлением о том, что люди будут играть значительную роль в будущем успехе бизнеса, восприятие роли и вклада HR нуждается в модернизации. Эта статья обрисовала в общих чертах, как мышление и деятельность реагируют на важные изменения в деловой среде. Если организации осознают необходимость перемен и берутся за них, то существует реальная возможность создания более жизнеспособного и устойчивого бизнеса на долгие годы. Такие изменения потребуют немало усилий и настойчивости. Но игра стоит свеч: выгоды для бизнеса могут быть очень значительными.

Источник: www.e-xecutive.ru